慶應義塾大学商学部教授／南開大学中国コーポレート・ガバナンス研究院招聘教授
ダイナミック・ケイパビリティ～組織の戦略変化（１）不確実な時代の経営論
国や企業、文系／理系といったさまざまな「境界」がはっきりしていた２０世紀に比べ、現在は不確実性が高まっている。その中で企業経営のあり方も、大きな変化が求められる。２１世紀に必要なのは、境界を飛び越える越境力＝ダイナミック・ケイパビリティだ。慶應義塾大学商学部教授・谷口和弘氏が、新たな戦略的経営論を語る。（２０１６年６月２３日開催日本ビジネス協会ＪＢＣインタラクティブセミナー講演「ダイナミック・ケイパビリティと戦略経営」より、全７話中第１話）
ダイナミック・ケイパビリティ～組織の戦略変化（２）超競争時代への突入
時代は、超競争に突入した。もはや国内市場だけ見ても将来性は薄く、新興国や新たなライバルと対峙しなければならない。慶應義塾大学商学部教授・谷口和弘氏は、激動の時代に対応するにはイノベーションが必要であり、そのためには、文理の壁も軽々と超えて、新たな知見を得ることが必要だと述べる。（２０１６年６月２３日開催日本ビジネス協会ＪＢＣインタラクティブセミナー講演「ダイナミック・ケイパビリティと戦略経営」より、全７話中第２話）
ダイナミック・ケイパビリティ～組織の戦略変化（３）ビジョンと戦略経営
戦略的な経営に必要なのは、自己と他者について知り、目指すべきビジョンを示すことだ。かつてマイケル・ポーターは競争の場の選択が重要（ポジショニングアプローチ）だとし、ジェイ・バーニーは良質な資源を育てることが競争に勝つ要因（資源アプローチ）だとした。慶應義塾大学商学部教授・谷口和弘氏が、これまでの議論を振り返りながら、次なる時代の経営論を探る。（２０１６年６月２３日開催日本ビジネス協会ＪＢＣインタラクティブセミナー講演「ダイナミック・ケイパビリティと戦略経営」より、全７話中第３話）
ダイナミック・ケイパビリティ～組織の戦略変化（４）ケイパビリティとは何か
慶應義塾大学商学部教授・谷口和弘氏は、ポーターやバーニーが前提とする市場の安定性は、もはや通用しないと考える。そこで新たに提示されるのが、ダイナミック・ケイパビリティだ。これは、戦略的に組織を変えるための能力や知識を指す。しかし、その変化の中にも、ベースとすべき不変の部分があることも忘れてはならない。（２０１６年６月２３日開催日本ビジネス協会ＪＢＣインタラクティブセミナー講演「ダイナミック・ケイパビリティと戦略経営」より、全７話中第４話）
ダイナミック・ケイパビリティ～組織の戦略変化（５）感知・捕捉・転換
組織を戦略的に変える力であるダイナミック・ケイパビリティは、新たな事業機会を「感知」し、それを「捕捉」するビジネスモデルを構築して、それに合わせ組織を「転換」していくことで構成される。ポイントとなるのは「ビジネスエコシステム」で、その典型例がｉＰｏｄの開発だ。慶應義塾大学商学部教授・谷口和弘氏が、ダイナミック・ケイパビリティの核心を論じる。（２０１６年６月２３日開催日本ビジネス協会ＪＢＣインタラクティブセミナー講演「ダイナミック・ケイパビリティと戦略経営」より、全７話中第５話）
ダイナミック・ケイパビリティ～組織の戦略変化（６）ブレない経営者の資質
ダイナミック・ケイパビリティは、組織だけではなく経営者個人の資質としても議論できる。慶應義塾大学商学部教授・谷口和弘氏によれば、経営者に特に求められるのは、様々な問題に注目し、積極的に知見を広げようという心構えだ。そして、環境が変化しても見失うことのないシグネチャ・プロセスの下、ビジョンを提示することで、激動の時代でも生き抜いていける企業をつくり出す。（２０１６年６月２３日開催日本ビジネス協会ＪＢＣインタラクティブセミナー講演「ダイナミック・ケイパビリティと戦略経営」より、全７話中第６話）
ダイナミック・ケイパビリティ～組織の戦略変化（7）質疑応答
慶應義塾大学商学部教授・谷口和弘氏による質疑応答編。今の大学や大企業にケイパビリティはあるのか。日本は終戦以来、文理の壁を超えられていないのではないか。消極的な現代の若者にどう接すればよいのか。興味深い質問に対して、谷口氏の答えとは。（2016年6月23日開催日本ビジネス協会JBCインタラクティブセミナー講演「ダイナミック・ケイパビリティと戦略経営」より、全7話中最終話）
比較制度分析とは何か（1）制度とは人々の共有予想である
慶應義塾大学商学部教授の谷口和弘氏が、比較制度分析の基本的な考え方を解説する。比較制度分析とは、制度の生成や変化に注目し、それらを比較して分析する方法である。スタンフォード大学の経済学者青木昌彦教授らを中心に発展してきた研究分野であり、近年では2011年の福島第一原発事故の分析にも用いられている。（全5話中第1話）
比較制度分析とは何か（2）企業とステイクホルダー
比較制度分析の創始者、青木昌彦教授は企業をステイクホルダーの連合体として捉えていた。経営者はステイクホルダーに対してビジョンを提示し、制度的補完性のある組織をデザインしなければならない。慶應義塾大学商学部教授の谷口和弘が、比較制度分析から見たフォード・システムについて解説する。（全5話中第2話）
比較制度分析とは何か（3）集合認知システムとしての会社
比較制度分析の創始者、青木昌彦教授は株式会社を集合認知システムとして捉えていた。株式会社は認知的分業を組織として行うとは、どのような意味なのか。比較制度分析におけるコーポレーションの考え方について、慶應義塾大学商学部教授の谷口和弘氏が解説する。（全5話中第3話）
比較制度分析とは何か（4）「比較」・「制度」・「分析」
難解な印象のある比較制度分析を、慶應義塾大学商学部教授の谷口和弘氏が平易に解説する。「比較」・「制度」・「分析」の3項目に分けて捉えることで、比較制度分析の意義が見えてくるだろう。谷口氏によれば、制度とは「何々をすれば、何々だろう」という「If, Then」ルールとして理解できる。（全5話中第4話）
比較制度分析とは何か（5）原発事故の分析
福島第一原発事故の対応は、なぜ意思決定が遅れたのか。青木昌彦教授は、組織アーキテクチャにおける集団認知に着目し、原発事故の比較制度分析を行ってきた。慶應義塾大学商学部教授の谷口和弘氏が、現実に対してさまざまなインプリケーションを持つ比較制度分析の可能性を解説する。(全5話中第5話)
海外Ｍ＆Ａ成功の条件（1）サントリーのビーム買収に学ぶ
「Ｍ＆Ａ」は、「Ｍ＆Ａでいい企業を手に入れたから成功」などということは、けっしてない。むしろ、Ｍ＆Ａをしたあとにこそ、見せ場が訪れる。いかに、買収先企業の価値を高めることができるか、である。だが、日本企業はとりわけ海外企業のＭ＆Ａで失敗する事例が多い。高値でつかまされて、安値で売らざるをえなくなるのである。どうすれば成功できるのか。その詳細なヒントを、サントリーのビーム買収の事例から学ぶ（全5話中第1話）
※インタビュアー：神藏孝之（10MTVオピニオン論説主幹）
海外Ｍ＆Ａ成功の条件（2）慧眼、準備、そして猛獣
サントリーは、いきなりビームの大型買収に打って出たのではなかった。実は1980年代から小口、中口のＭ＆Ａを行なって、経験と人材を蓄積してきたのである。サントリーがこのビーム買収を「グローバル化のための最後のチケット」と位置付けて、大きな借金を背負う決断ができた背景には、それらの経験の積み重ねがあった。さらに、問題点をあらかじめ洞察し、多文化で育った猛獣を招き入れる決断まで行なったのだ。（全5話中第2話）
※インタビュアー：神藏孝之（10MTVオピニオン論説主幹）
海外Ｍ＆Ａ成功の条件（3）不可欠な「情」「理」「伝統」
「何のために、ものを作っているのか」「何のために、われわれはこの会社にいるのか」。それは、Ｍ＆Ａにおいても重要な要素であるという。むしろ、異文化のものを統合するプロセスだからこそ、それをきちんとつめていくことが重要になるのだ。そのためには、ウィットに飛んだ「情」、経理システムなどの制度を確立する「理」、そして「伝統」をうまく伝達する熱意と工夫が重要になるのである。（全5話中第3話）
※インタビュアー：神藏孝之（10MTVオピニオン論説主幹）
海外Ｍ＆Ａ成功の条件（4）日本におけるM&Aの歴史
日本では第二次世界大戦の折に、国による統制経済化が社会の隅々に浸透したため、民間のM&Aの気運がしぼんでしまった。さらに共同体論的な「日本的経営」の伝統が確立したため、M&Aは「乗っ取り」というネガティブな感情ばかりが強くなり、M&Aが持つ買収のダイナミック・ケイパビリティが、うまく発達しなかった。だがもはや、統制経済型の人がやってうまく行くほど、世界は単純ではなくなった（全5話中第4話）
※インタビュアー：神藏孝之（10MTVオピニオン論説主幹）
海外Ｍ＆Ａ成功の条件（5）なぜ戦略性が育たないのか
無駄な仕事で疲れ果て、多忙で、まったく余裕がないなかで働いている日本人。だからこそ、野獣が育まれないし、戦略性も育たない。しかも、同調圧力が高いため、人と違うことをすることを恐れ、皆が「家畜」になっていく。これではいけない。ゆとりを持ち、人と違うことを楽しむことが不可欠である。そして、自分独自の「勝ち上がりの方程式」を追求すべきではないか。（全5話中第5話）
※インタビュアー：神藏孝之（テンミニッツTV論説主幹）